ティール組織とは
ティール組織とは、2014年のフレデリック・ラルー著書「ReinventingOrganizations」で紹介された、社長や上司が業務を監督、干渉しなくても、組織のメンバーが自律的に目的実現を推進できている組織のことをいいます。
従来の組織では、管理職が部下を統制する「ヒエラルキー」（ピラミッド型の階層組織）によって組織を成立させていましたが、ティール組織はそうした手法に相反する組織論です。
フレデリック・ラルー氏は、マッキンゼー（アメリカ合衆国に本社を置く大手コンサルティング会社）で、ある企業の組織変革プロジェクトに携わり、約2年半にわたる世界の組織形態調査の結果、従来の組織論に当てはまらない「次世代組織」が存在することを見出します。
そして、ラルー氏はこれまで正解と思われてきた管理手法の問題を指摘し、組織を「メンバー全員が事業目的に向かい自発的に協働する一つの生命体」と定義する、ティール組織を提唱しました。
ティールとは
ラルー氏は、これまでの人類史上、それぞれの時代にあった組織が段階的に進化していることを次の5つのカラーに分けて説明しています。
【レッド（Red）】肉や血の赤色…（例）「不良」「ヤクザ」：衝動的な欲求を満たすための集まり→「恐怖」や「脅し」で組織を統制する特徴を持ちます。
【アンバー（Amber）】軍服の茶色（琥珀色）…（例）「軍隊」「教会」「学校」：集団の規範に忠実であることが重視される組織→身分の上下で物事が進みます。
【オレンジ（Orange）】果実（成果）の橙色…（例）「近代的な企業」：定義された成果を目指して邁進する組織→雇用関係による「アメとムチ」のマネジメントを差します。
【グリーン（Green）】理念の緑色…（例）「スターバックス」：メンバーを「キャスト」や「パートナー」と呼んだり、合宿に積極的だったりする組織。→理念を重視し、権限委譲にも積極的。
【ティール（Teal）】生命が生まれる海の青緑色→Greenがさらに進化したものと考えられ、ボスのいない自律的な組織は、目的も集まったメンバーにより進化し、メンバーの生きがいなどを相互にサポートし合う関係性を築く。
ティール組織であるためのポイント3つ
①【進化する目的】
経営理念などの組織の目的は、固定したものと考えられていましたが、環境や組織の変化に合わせてメンバー全員でそのつど「目的を進化させる」ことがティール組織のポイントとなります。
「目的を進化させる」とは、会社のビジョンや事業、サービスは、その担い手である社員の意思でどんどん進化させるべきだという考えです。
ティール組織という生命体が生きている以上、存在目的があり、さらにその目的も状況に応じて変化し、進化していきます。
言い換えると、将来向かうべき方向を社員が自発的に常に考え続けることであり、さらに、1人で考えるのではなく組織のメンバー全員で話し合い、つくり上げていくものだとされています。
②【セルフマネジメント】
「セルフマネジメント」とは、メンバー全員が自己管理を徹底し、意思決定に関する権限と責任はメンバー自身にあるとする考えです。
従来のヒエラルキー組織のように上司の指示を受けて行動するのではなく、1人ひとりが周りの状況を見ながら、自分の判断で行動し、成果をあげていく方法です。
セルフマネジメントを実現するには、社員への「権限移譲」が必要不可欠ですが、裁量を適切に行使できるかという側面で懐疑的にならざるを得ません。
そこでティール組織では「助言プロセス」と呼ばれる仕組みが導入されることが、望ましいとされており、「専門家」および「その決定が影響する人」の両方からアドバイスをもらうことが推奨されています。
③【ホールネス】
「ホールネス」とはメンバーの多様性を尊 重する精神であり、セルフマネジメントをより有効に機能させるためにも、メンバー全員の能力が存分に発揮されていることや、メンバーとの良好な関係に、おのおのが気を配ることです。
また、ラルー氏の書籍では「個人としての全体性の発揮」とも記載されており、組織内での相互の人間関係をよくするトレーニングや、意見や感情の相違を扱うトレーニングが提唱されています。
ホールネスは個人が色々なタイプの仕事にチャレンジできるような工夫もなされるため、個人が多様な能力を発揮できるメリットがあります。
ティール組織成功事例
ザ・モーニング・スター・カンパニー
アメリカが世界に誇る世界最大の「トマト加工会社」であるザ・モーニング・スター・カンパニーはティール組織を導入（以下5つの取り組み）したことで、社員400名で年商63億円、アメリカのケチャップやトマトソースのシェア獲得率30％を達成しました。
①給与・報酬に関する権利はすべて社員が持つ
②全社員がマネージャーとして活動する
③報酬は合意書と成果度合いによって他の社員が評価する
④会社の成長に必要だと感じる事業は個人に決定権が与えられる
⑤主体性やモチベーションを高い状態で維持するため、合意書は社内全体で共有する
ビュートゾルフ
2006年に誕生したオランダのビュートゾルフは、在宅介護支援を行う非営利団体であり、マネージャーを持たない1万人以上の介護士が850のチームを組織し、次の6つのルールだけで組織を運営している点が特徴です。
①定例ミーティングで個人の役割と責任の確認を行う
②40〜45チームにつき1人のコーチを配置する
③各チームは独立しており、利用者へのケア、採用・教育・財務などすべてに裁量と責任が与えられている。
④バックオフィスは現場のサポートに徹する。
⑤チーム最大12人のメンバーが約40〜60人の利用者をサポートする
⑥上記を支えるITツールを活用する
各チームに独自の教育予算を割り当てるだけでなく、組織内での学習環境も整備されているため、メンバーの70％が看護師、50％が学士を取得しています。
オズビジョン
オズビジョンは、ラルー氏の著書の中で紹介された唯一の日本企業であり、「全体性」の取り組みとして、「Thanks Day」と「Good or New」という2つの制度が紹介されています。
①「Thanks Day」は、希望者に年に1日、誰かに感謝するための特別な休暇と2万円を支給し、誰にどんな感謝をしたか社内ブログで共有してもらう制度です。
②「Good or News」は、毎朝ランダムに5人ほどグループをつくり、Good（メンバーのいいところ）か、News（24時間以内にあったニュース）を順番に話していく取り組みです。
この2つの制度は、「全体性」をある程度高める機能を果たしたため現在は機能していない制度として廃止され、新たなビジョンに向かい挑戦しています。
まとめ
ティール組織の最大のメリットは経営者や組織役員が「管理しない」にもかかわらず、社員（メンバー）たちが生きがいややりがいを持って成果を出し、業績が自然なかたちで維持向上されるところにあります。
従来の日本企業の定番スタイルであるヒエラルキー組織では、「社員の意思決定権が無く」ても、「評価制度や報酬が不透明」でも、「目標やルールが曖昧」でも問題ありませんでした。
しかしながら、ますます多様化、複雑化する昨今のビジネス環境においては従来の経営モデルが機能しなくなってきた側面も否めません。
もちろん、既存の企業にとってはセルフマネジメントができる人材が、既にいる、もしくはそういう人材が育つ環境であることが大前提ではありますが、「権限移譲」「目標やルール明確化」「情報の透明化と共有」はティール組織に不可欠な要素のようです。
そして、その考えに共鳴できる柔軟な企業のみが、次世代経営モデルであるティール組織に進化できると言えるでしょう。
