HRBPとは
HRBP「Human resources business partner」は、1997年アメリカ・ミシガン大学のデイビッド・ウルリッチ教授の著書「Human Resource Champions（MBAの人材戦略）」の中で、企業の人事が果たすべき役割のひとつとして提唱されました。
HRBPは、人事部門の一員ではありますが、実際の職務は事業部門（ビジネス側）にあり、人事のスペシャリストとしての客観的なアドバイスをするだけにとどまりません。
HRBPの本質は事業本部長や営業、生産ラインの管理職と同水準レベルで事業環境を理解し、その事業固有の組織や人事課題解決に対して一歩踏み込んだ提案、解決策の提示を行うことにあります。
近年、多くの欧米先進企業では、HRBPを含めた人事の業務体制を取り入れており、日系企業の海外事業比率が高まるなか、海外でのM&Aも増加し、このグローバルスタンダードモデルへの移行を試みる事例が世界的に増えてきています。
デジタルツールの進化により、従来よりも効率的に採用業務を行えるようになった部分も多いのですが、さらにもう一歩すすんだ「事業戦略の観点から優秀な人材を見極められる手法」として「HRビジネスパートナー」という概念は注目されています。
HRBPの役割
HRBPと一般的な人事職との決定的な違いはコミットメント（公約）の有無であり、経営目標、事業目標の達成に対する責任を求められるため、ウルリッチ教授が提唱したHRBPモデルには4つの役割が定義されています。
役割1：戦略パートナー（Strategic Partner）【組織設計】
売上を伸ばし利益を生み出すという企業のメカニズムを回し、事業を成長させていくのはすべて「人」であり、そのための最適な組織設計（リーダーの選定や、人員の配置など）をするのが、HRBPの重要な役割です。
経営者や事業責任者が計画した経営戦略に合致するよう組織を効果的に連動させ、成功事例やミス、トラブル事例などを事業部間（部署、店舗間）で情報共有を促し、ヨコのつながりを強めていく役割を担います。
役割2：管理のエキスパート（Administrative Expert）【労務管理】
労働環境を考慮した人員管理、運営が適切に行われてるかチェックする役割であり、 全社的に人員の「ムダ・ムラ・ムリ」を低減し、法的リスクを最小限に抑えつつ、業務効率を高める人事を担います。
社員一人ひとりの雇用形態、評価・能力・キャリアといった詳しい情報をデータ化した後、経営者や事業責任者が確認できるように整理して、戦略上有用と考えられる人材の発掘、登用、育成に関するしくみをつくります。
役割3：従業員のチャンピオン（Employee Champion）【経営者と社員の橋渡し役】
社員の声を経営陣に届けることが継続可能な事業には不可欠であり、価値観や要望もバラバラな従業員の声を経営戦略的かつ常識的なものに集約して経営陣との意見のすり合わせを行います。
従業員一人ひとりの意見をチェックしながら、「どうすれば従業員の労働意欲が高まるのか」という視点を常に持ち、多くの職場で課題とされるメンタルケア、社員の将来に向けたキャリア開発支援、働く意味といった複数の観点から社員の支援を行っていきます。
役割4： 変革のエージェント（Change Agent）【組織変革】
チェンジ・エージェントとは人事戦略をより効果的に実行するため、目的に合致する人材像を育成した上で、組織の変革を導いていく役割です。
新しい人材をスカウトするだけでなく、現在自社で働いている社員の意欲、組織の活力を引き出す観点からのアプローチも行います。
ただし、最終的に業績向上などの目的を達成するものでなければならないため、戦略に応じて人事の方向性をフレキシブルにチェンジする必要性から、いわゆる「戦略人事」の役割をHRBPは担っています。
戦略人事
「戦略人事」とは、人事部門がこれまでのような管理的業務を中心とした対応から、経営戦略の実現を担う戦略部門へと転換すべきである、という考え方です。
企業の経営目標や経営計画の実現と人的マネジメントを関連付ける人事であることから、従来の人事部の業務にはない視点であり、HRBPの本質を表す言葉です。
しかし、「戦略人事」に関する日本企業を対象に行った調査では、
「人財と組織を通じて、事業に貢献すること」「経営計画の実現と人的資源管理のコラボレーション」「経営戦略を実現させる人事」「人で勝てる組織を構築すること」
といったように、その定義は明確に定まっていません。
要するに従来人事部門が担ってきた人事考査、採用経験、労働法の知識などを、積極的に活用して業績向上に連動させるべき、
という戦略的人的資源管理の手法は日本に定着するにはまだ時間がかかりそうです。
HRBPの課題
日本の人事部門の業務は、営業・生産部門と比べて解決すべき課題が見えにくく、「働き方改革」や「リモートワーク」の導入などで、管理面で様々な問題を抱えています。
さらに、日本の組織風土ではHRBPが育たないという意見もあり、その理由は、制度や規則をつくって社員に守らせ管理するのが人事の仕事だと多くの日本企業で考えられているからです。
例えば従業員意識、満足度調査を実施しても、結果の分析、改善計画の立案・実行は営業、生産部門任せにし、人事は実施状況を管理するだけというケースも多いようです。
人材採用や育成に関して人事から営業、生産部門に働きかけることがほとんど無い組織風土だと、ただ「管理するだけ」の人事になってしまうのは必然です。
そのため、そもそも事業戦略を達成するために組織や人を動かす、という意識が人事担当者にないことも指摘されており、HRBPの概念を浸透させるには抜本的な組織改革が必要なケースも多いのです。
HRBPでは「人材育成担当者」としての機能を持たせ、社員の自律的成長を支援するという目的を明確にしています。
人事部は採用から育成・定着、退職まで会社で働く従業員をサポートする業務の性質上、もともと経営戦略の遂行に直結する重要な役割を担っています。
ただし、日本でHRBPを導入する際には、自社の風土や文化、ビジョンなどについて経営トップがしっかり考えたうえで、まずは人事部とともに組織をカスタマイズするという柔軟な姿勢から始めた方がうまくいきそうです。
まとめ
時代の流れとして、少子高齢化、人財の流動化、グローバル化などを背景に、企業内では人材の「管理」から「活用」へと変化しています。
これまでの人事担当者は、従業員の管理をする業務や、管理する仕組み作りを行い、会社の業務をより円滑にして効率良くすることに注力していました。
しかし、社会経済が急速に変化していく中で、企業が状況の変化に柔軟に対応して競争を勝ち抜いていくには、人事も独自の人事戦略を立案していく必要が出てきました。
今や人事部は、事務処理や労務管理といった定型のある業務のほか、人材開発、能力に応じた人員の適正配置などを通じて、経営戦略の実現をサポートするビジネスパートナーとしての機能が求められているのです。
小規模な企業でも、人事部員全員がHRビジネスパートナーのように行動する人事部
は、単なる事務職ではなく、事業を人材の面からリードするプロフェッショナルになりえます。
人的資源が潤沢でなくなった今、有能な人材の確保と育成は企業の死活問題であるため、人事部が人事戦略のスペシャリストであるHRBPとして、事業をサポートすることが期待されています。
